Entrevista a Alec Oxenford (OLX.com) y Rodrigo Teijeiro (SONICO.com) “Antioxidados y Supersónicos”

Esta excelente entrevista mesa redonda la ha realizado Daniela Mora Simoes, para la revista ERGO de ADRHA. Quién gentilmente me facilitó el texto de la misma para publicarlo en el blog, que descuento será de muchísimo interés para todos conozcamos a los “miembros” de la “élite” de emprendedores 2.0 de internet en Latinoamérica.

Dos entrepreneurs líderes, reconocidos por sus exitosos modelos de negocio, nos cuentan sobre su estilo de gestión y la singular perspectiva con que conciben la dinámica organizacional.

Entrevista realizada por Daniela Mora Simoes y publicada en la revista Ergo, junio-julio 2008, publicación de la Asociación De Recursos Humanos de la Argentina.

Pasión, flexibilidad, compromiso y talento son competencias insoslayables en los equipos que conducen Alec Oxenford y Rodrigo Teijeiro. En cuanto a la filosofía de trabajo, una frase que Henry Ford expresó en alguna ocasión la describe muy bien: “Un emprendedor debe tener capacidad para aprender de sus errores. El fracaso es la oportunidad de volver a empezar de un modo más inteligente?. Y estos líderes refuerzan el mensaje de que el error es aprendizaje y crecimiento, adaptación y mejora. Modelos de trabajo particulares para personas que buscan ser protagonistas y no espectadoras de las organizaciones en donde se desempeñan.

Las compañías que conducen encarnan un tipo de emprendimiento muy diferenciado. A grandes rasgos, ¿cómo describirían sus empresas y las actividades que desarrollan?

Rodrigo: Empecé Sonico hace seis años y medio en los Estados Unidos, lugar adonde vivía en ese entonces. Durante tres años fue una empresa virtual. Yo trabajaba en un país, el equipo de programadores estaba en Ucrania y el de soporte en Buenos Aires. Hace 3 años me volví a la Argentina, a Buenos Aires, y terminé por concentrar todo acá. Es una compañía muy joven –el promedio de edad ronda los 25 años–, cuyas actividades están fundamentalmente orientadas a la tecnología y al marketing online. En cuanto a mis responsabilidades, entre otras cosas manejo el equipo ejecutivo, la estrategia del producto y el marketing online.

Alec: OLX fue fundada por Fabrice Grinda y por mí, él en Nueva York y yo acá, en Buenos Aires. Tenemos oficinas en Beijing y en Moscú. En total somos 95 personas trabajando para la compañía y tenemos alrededor de 2 millones de visitantes por día. Nuestro objetivo es construir una compañía que sea la marca genérica de clasificados generales gratuitos para el mundo: vivienda, autos, mercaderías generales, búsqueda de trabajo, contactos. Nos encantaría que cuando un chico busca su primer trabajo, lo consiga a través de OLX; que cuando va a comprar o alquilar su primera casa porque se va a casar, lo haga también por OLX; lo mismo cuando se trata de su primer auto y si se separa, que recurra a OLX para encontrar otra pareja, y si quiere buscar amigos, también…

Rodrigo: ¡Quieren copar todo! (risas)

La experiencia laboral de ustedes es diferente. Rodrigo empezó directamente como emprendedor, mientras que Alex tiene un importante background dentro de organizaciones formales, pero hay cosas que los caracterizan en su perfil de emprendedores. Por ejemplo, Alex es CEO de una empresa muy exitosa y tiene un blog donde cualquier persona puede contactarse con él para preguntarle lo que quiera. ¿Identifican rasgos particulares en su estilo de liderazgo que los diferencian de las empresas tradicionales?

Rodrigo: Una de las cosas que considero fundamentales parte de la actitud frente a los problemas. Para los emprendedores, los problemas son estimulantes, se interpretan como oportunidades. En mi caso, estoy acostumbrado a oír cosas tales como “esto no se puede hacer?, “es imposible?, etc., y eso aumenta el desafío para un entrepreneur: hacer lo que nadie hizo antes, demostrar que sí es posible. Creo que en esa característica se pone en juego un aspecto diferencial. El otro factor es la capacidad de visión; de la nada, imaginar algo nuevo, construir algo que todavía no existe. Pero por sobre todas las cosas, la característica fundamental es la pasión. Hoy en día, quien no encara con pasión su trabajo comete un error gravísimo, porque realmente uno es bueno en aquello que lo apasiona. De todos modos, no creo que estos rasgos sean exclusivos del entrepreneur, pero sí indispensables y muy marcados, especialmente por el desafío que implica el hecho de crear y conducir una compañía. El emprendedor aporta muchísimo a su proyecto, le dedica todo su tiempo, sobre todo al principio. En mi caso, alterno el trabajo con los deportes extremos, a los que me dedicaría full time si no fuera un emprendedor.

Alec: Tuve la suerte de trabajar algunos años en corporaciones importantes, pero no tengo ninguna duda acerca de que no quiero volver, aunque se trate de muy buenas empresas, como lo son aquellas en las que trabajé. Hay varias cosas imposibles en una compañía que se vuelven posibles para un emprendedor, y no me refiero sólo a mí, sino a todos los integrantes del equipo, que también se consideran emprendedores. En OLX todos los empleados son socios, tienen acciones de la compañía y no es un dato irrelevante; no es muy común que un empleado sea accionista de la empresa en la que trabaja, y ésa es una clara evidencia de que estamos en serio en el mismo barco.
El tema de la pasión es fundamental. Es imposible hacer cosas grandes sin pasión. No se puede escalar una montaña ni construir una compañía si eso falta. Lo que sucede es que tener pasión en una empresa de 30 mil personas es difícil, porque los procesos de las grandes organizaciones tienden a asegurar que haya estructuras, sistemas, coordinación entre las personas. No puede ser de otro modo, de lo contrario sería un caos y no tendría sentido tener tantos empleados. Cuando la estructura de una compañía está diseñada para controlar y coordinar, es muy difícil liberar energía y más aún tener pasión. Eso es posible en un startup donde no hay reglas, donde todo está por hacerse, donde cada persona redefine constantemente su puesto y donde todos juntos construyen la compañía. La latitud, la autonomía, la discrecionalidad, el nivel de responsabilidad y libertad, son gigantescos comparados con esas mismas características en una compañía grande, por una simple razón: no hay procesos.

Es evidente que el tipo de organizaciones que ustedes lideran se manejan con pautas culturales y valores muy diferentes a los de una compañía tradicional. Por ejemplo, en una empresa formal, no cualquiera le habla al CEO directamente.

Rodrigo: En mi caso, pude percibir la brecha no por experiencia personal, sino por gente que vino a trabajar a Sonico después de haber pasado por grandes organizaciones. Son personas muy capaces y formadas, pero en cierto modo están “contaminadas? con la cultura de su anterior organización y les cuesta adaptarse. El tema de las jerarquías –la falta de ellas en nuestro caso– es uno de los puntos que generan al menos confusión. Tampoco tenemos una estricta delimitación de áreas; no impera ese espíritu de “no opines sobre lo que no es lo tuyo?, sino todo lo contrario, porque todos pueden aportar valor y eso se ve en las reuniones. Hay que aprovechar el CPU de todas las personas dentro de una compañía, y en organizaciones como Sonico, donde todos se sienten parte, es más fácil que las personas se animen a compartir sus ideas, porque las estimulamos a hacerlo. Lo fundamental es entender que la compañía se está haciendo, no es algo dado al que hay que sostener, sino que está en proceso, debemos desarrollarlo. A veces también aparecen problemas con las personas que quieren saber exactamente cuál es su función, su responsabilidad. Ése es otro de los vicios que arrastran de las grandes organizaciones, se sienten perdidos sin un mapa de ruta, la deriva no les gusta.
Otro tema central es que las luchas internas, la politiquería, las movidas de piso no tienen cabida en organizaciones como las nuestras, porque de lo contrario se pudre el espíritu de creación, que es nada menos que su razón de ser. Algo que define nuestra cultura, además de la pasión, es que aceptamos los errores y los corregimos todo el tiempo. Es parte de nuestro funcionamiento y eso nos obliga a ser flexibles, a adaptarnos a las circunstancias más diversas. Sin esa capacidad de adaptación, un entrepreneur no sobrevive.

Hablaron de la esencia de sus organizaciones, del compromiso de la gente, de la informalidad. ¿Extrañan los comienzos, esa cultura de concebir una compañía en un garaje? ¿Cómo hacen para mantener la esencia cuando la compañía crece y se vuelve exitosa en todo el mundo?

Alec: Hay un número mágico que tiene que ver con conocer el primer nombre de toda la gente con la que uno trabaja. Cuando la escala te lo impide, ahí ya se rompió algo. No sé cuál es la cifra, pero en mi opinión es fundamental que la compañía esté compartimentada en grupos chicos, de hasta 30 personas, y que a su vez esos grupos se subdividan, porque la escala chica es mejor para trabajar y para conocerse.
Lo que nosotros proponemos es una cultura muy fuerte, basada en dos pilares: la libertad y la preservación del ADN de la organización. Nos importa enormemente que la gente encaje, pero eso no significa en modo alguno que busquemos ser homogéneos, al contrario. La primera palabra que se le ocurriría a cualquiera que visita OLX por primera vez sería “diversidad?. No tenemos estereotipos ni formatos cerrados, pero sí valores prioritarios: proactividad, autonomía, profesionalismo, pasión, franqueza, buena onda, buen humor. Generalmente, estos ítem no aparecen en el CV –me refiero a los últimos– y son difíciles de rastrear a través de una consultora, pero son un denominador común en nuestra empresa, por supuesto, con matices. Tenemos una regla inamovible: no mentir. Los errores se asumen y se corrigen, no se esconden. Una mentira, y afuera. Ahí sí somos inflexibles. La cultura no puede ser ocultar los errores para aparentar que nos va bien, porque eso rompe todo. Y respecto de todo lo demás, la apertura es absoluta: formas de vestir, de llevar a cabo una presentación, maneras de hablar, preferencias sexuales…

Rodrigo: Estoy de acuerdo. El ícono es Google. Quizá sea el símbolo que más se acerca a lo que pretendemos como cultura en nuestras organizaciones. Silicon Valley fue la inspiración, con el espíritu de horizontalidad y libertad que promovió y promueve. Ése es el modelo que pretendemos seguir en este tipo de emprendimientos, y para mantenerlo debemos ser muy cuidadosos en conseguir gente con el perfil adecuado: buena onda, flexibilidad, pasión, franqueza; todos rasgos difíciles de detectar, de leer en una búsqueda. Considero que eso explica por qué el proceso de reclutamiento de Google es tan largo, la idea es proteger el ADN de la organización.

Es decir, las organizaciones que lideran tienen una cultura muy fuerte y muy diferenciada de lo que se entiende por cultura en las organizaciones tradicionales, ya que esta última se sustenta en diferentes políticas como vestimenta, horarios, comunicación, jerarquías. De acuerdo con lo que estuvieron señalando, dudo de que esto los preocupe.

Rodrigo: Nosotros llegamos a tener en Atención al Cliente a una chica que además de estar llena de piercing, se colgaba del techo con una soga (risas) y nunca hubo problemas. Es gracioso. El tema del aspecto físico es un non-issue para nosotros.

Alec: Para dar otro ejemplo, en la Argentina todavía hay muchas organizaciones en que sigue siendo un tabú el tema de la homosexualidad. En OLX eso ni siquiera se discute, no existe como problema. Hay diversidad de género, de generaciones, de sexualidad, y eso es posible porque todos coincidimos en un punto fundamental, estamos convencidos de que lo importante pasa por otro lado.

Continúa mañana en el próximo post (por su extensión)

Ilustración tapa ERGO: Huadi

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